和服装、家电、汽车一样，房子有时候，也易老、易旧。
2000年的时候，如雨后春笋般崛起的电梯房，让周边没有电梯的多层公寓，一下子变成了老、破、旧的代名词；2010年的时候，那些地下停车位充足，能实现人车分流的楼盘，又让周边停车空间不足，没有公共绿化的小区，一下子沦落到了和周边动迁安置房比高低的境地；2020年前后，新一代的智慧健康社区，又把边上的中档以上商品房比成了低端盘。
大多数的业主希望自己买的房子能老得慢一点，功能、配套可以永远跟上时代的步伐。但是，大部分的小区却很难实现业主们的愿望，房子的老旧成为了难以改变的必然。
但是，有一家开发商却能实现业主们常焕常新的愿望，通过不断拨款追加投入，增加已建成小区的功能，让这些小区能够永远不落后于时代。这家房企的名字叫绿都地产，一家在成立的18年时间里，制造业基因深入骨髓的房地产企业。
一家把客户看得比业绩更重的公司
今年已经18岁的绿都地产，和行业中大部分房地产企业不太一样。
董事长杨张峰说，绿都对各区域公司考核第一位的指标，不是营业收入、利润或者回款，而是客户满意度。公司对规模，也没有像其他房企那样看重，而是把更多的心力放在了客户口碑上。
在过去的18年里，绿都一直 “坚持以客户为中心”的初心不改，发挥制造业优势打造区域领先的中高端地产品牌为目标，对理想人居不断重塑与探索。
杨张峰认为，野蛮制造、标准化制造、精益制造和智能制造，这是世界制造业发展的四大时代。中国的房地产业目前正在标准化制造向精益制造发展的时代。
相对而言，已经由精益制造和智能制造发展的先进制造业，显然能给房地产行业的发展，带去更多可以借鉴、学习的经验。
“以客户为中心”就是现代先进制造最为重要的理念。2018年，绿都制订了LVDU2022战略，从企业的顶层明确了“向制造业转型”，向有质量的增长的发展目标，不再对规模做数字化的要求，核心是通过产品力和服务力树立品牌，赢得客户的认可、信赖和口碑，将品牌做大做强。
向制造业学习“以客户为中心”，将以客户为中心的观念贯彻房地产的全过程。从追求速度回归产品品质，从追求规模回归客户原点，帮助客户发掘和实现对未来居住和美好生活的需求和向往。产品的可靠性，质量、服务、安全以及全生命周期，都要有保障。
绿都始终以客户为中心，站在客户视角看问题，专筑客户价值。从项目规划开始，绿都就基于深度客户研究指导产品设计，采用市场和开发商双线思维，在规划落地前，进行深度客户调研，积累大量真实数据，挖掘客户本质需求，优化整体规划方案。提倡设计师与业主进行零距离沟通，针对业主关心的痛点痒点，从源头解决问题。
今年，绿都更是提出了聚焦“至真至诚，美好心生”的全新品牌主张，以“矢志真诚、用心创造”的笃定决心，鞭策自身成为受人尊敬的企业，为客户带来美好的理想生活。
售后服务：让客户始终住在新房子里
绿都坚持以制造业的要求严抓品控，建筑用材上，高于行业平均水平，装修选材上，选用行业优质供应商的产品，保证品质。另外，绿都还不断深化供应链整合管理，制定明确的中长期目标，计划建立覆盖全产业链的优质供应商体系，从前端的设计机构、中端的采购平台、后端的PC工厂，全维度推进供应链整合。合作方式上更加灵活变通，通过资金入股、联合运作、战略协议等方式，与优质供应商达成战略合作，保障品质稳定输出。
在工程建造管理上，绿都借鉴制造业品质管理的经验，系统推出了“绿建造”和“绿智造”两大品管体系，其中“绿建造”通过铝模、爬架、全砼外墙、高精砌块和免薄抹灰等5大核心工艺实现产品制造技术精益求精，解决质量通病。去年这一体系已在项目落地试行并取得良好效果，2020年将在所有新项目中推广应用。“绿智造”体系是项目全面覆盖的信息化管控平台，借助信息技术实现项目生产加工过程的可视化管理，减少过程品质瑕疵，并通过数据的沉淀和分析，持续促进品质管理的改进。
绿都非常重视客户售后服务，把物业作为提升客户满意度的重要手段。不仅不断提升服务质量，增加服务内涵，还每年从公司的利润中，拨出一定的费用，对已建成的住宅小区持续升级，增加配套和硬件，比如翻新小大区大门，增加公共设施，增加一些物业的智能化系统等。
在中国内地的房地产企业中，像绿都这样把“以客户为中心”落到实地，并愿意持续从利润拿出资金对已交房的楼盘进行配套更新，可以说是绝无仅有的。
也正是以客户为中心的理念，为绿都收获了一系列热销。绿都的雅系系列在苏州的两个项目——姑苏雅集、苏和雅集，一经推出就在当地高端市场形成轰动，受到热捧。今年落地郑州、洛阳，也获得了不俗的市场表现。“云系”代表项目杭州云和湖，开盘5开5罄，成为市场上的标杆项目。“澜系”代表项目杭州绿都东澜府，2019年首开售罄，1368套一次推售全面售罄，创杭州楼市记录。郑州百万大盘绿都澜湾，自2015年入市以来，持续受到热捧，被誉为中原神盘。
运营效率保证经营理念落地
绿都在传统房地产管理模式的基础上，进行大规模变革，融入更多先进制造业的管理理念和方法，建立起一系列高效管理和运营制度。
成本管控方面，绿都加强关键节点降本增效突破，通过动态成本、VAVE、变更管理和结算管理，提升全过程精细化成本管理水平，增强成本竞争力。并借助数据库建设在重点业务环节沉淀有效数据，提炼经验数据、以数据驱动成本管控，实现快速线上分析，丰富绿都成本基因的深度及广度，实现运营提效。
借助宇通客车(600066,股吧)在产业资源方面的优势，绿都积极借助产业拓展优质土地资源，目前也有专门的公司和团队在负责这块业务，未来还将加大在产业项目的拓展力度。
深耕郑州，积极拓展上海、南京和杭州三大都市圈为主的长三角区域，通过产业、旧改、收并购、公开市场等多元化拓展土地。未来绿都还将加大在产业、旧改和收并购渠道上的拓展力度，未来理想的占比是公开市场40%，产城30%，收并购10%，旧改20%。
人才结构优化方面，绿都坚持以员工为中心，强调不仅仅是物质方面的以员工为中心，更多强调的是员工的成长和发展，企业要承担社会责任，能给员工带来正溢价。
在选人、用人、培养、晋升等一套系统的人才成长链上，绿都建立了体系化的管理制度。从入口端开始提高招聘准入标准，提升高效员工占比，逐步进行人才升级。在此基础上明确各组织、职能人员编制配置标准，确定年度编制管控目标，定编管理按照运营节奏细化排布到月，过程严格监控。通过组织职责梳理专项工作的开展，明确各级组织的定位及管控职责，进行组织优化升级。通过这些举措，绿都的人才结构和组织结构双双优化升级，绿都的人均效能连续两年增长率超过20%。
作者：杨羚强
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